Te presentamos la segunda entrega del estudio llevado a cabo por Indeed para apoyar a los profesionales Recursos Humanos en su proceso de adaptación a la nueva realidad impuesta por la crisis de la COVID-19, marcada por el teletrabajo, la implementación de nuevas herramientas de comunicación y la digitalización de procesos.

En la primera parte de este artículo, hicimos un respaso sobre las ventajas del teletrabajo, tanto para las empresas como para los trabajadores. Si aun no lo has hecho, puedes leer aquí nuestro resumen. Ahora, en esta segunda publicación, analizaremos los retos de dirigir equipos cuando estos están dispersos y ofreceremos estrategias efectivas para apoyar a los teletrabajadores.

Los retos de dirigir equipos de teletrabajo

Muchas organizaciones están acostumbrándose o recurriendo al teletrabajo para ocupar puestos esenciales en la plantilla. Si bien esto ofrece un personal más heterogéneo y claras ventajas en cuanto a conciliación -y por consiguiente, una mejora en la felicidad del equipo-, dirigir un equipo a distancia no está exento de retos.

Esto ha tenido grandes repercusiones en el reclutamiento de empleados y en los esfuerzos de retención. Por eso, quizás ha llegado el momento de que los directores de recursos humanos revisen las prácticas tradicionales, pues cada vez se contratan más empleados que trabajan total o parcialmente a distancia.

Un desafío al que deben hacer frente los equipos de recursos humanos con teletrabajadores es desarrollar una trayectoria profesional para los compañeros que no acuden a la oficina. Aplicar las mismas métricas a todos los empleados, como las horas facturables y los objetivos de ventas, establece unas condiciones de igualdad. También preocupa que los compañeros que van a la oficina hablen más con su jefe cara a cara. “Les preocupa que, si no los ven, se olviden de ellos”, explica la consejera laboral Arlene Hirsch.

Hay quienes podrían argumentar que las empresas se deben fijar en distintas cualidades al contratar a un teletrabajador o al permitir a un miembro del personal quedarse en casa y dejar de acudir a la oficina. Aunque es cierto que las empresas valoran a las personas con iniciativa, capaces de trabajar de manera independiente y que se comunican con claridad, podría decirse que estos son rasgos que cualquier buen trabajador debe poseer independientemente del lugar donde tenga su portátil.

Los teletrabajadores tienden a sentirse aislados, ya que trabajan a solas y no forman parte de las interacciones diarias que se dan en la oficina, en las que se comparte mucha información. Una encuesta realizada por la revista Harvard Business Review entre 1.100 teletrabajadores puso de relieve que estos pueden llegar a sentirse rechazados y excluidos del proceso de toma de decisiones. Los encuestados declararon que sienten con más frecuencia que se los excluye y se crean alianzas en su contra que los compañeros de la oficina.

Estrategias para apoyar a los teletrabajadores

Sung, portavoz de Molson Coors, cree que el crecimiento de los equipos de teletrabajo requiere un cambio en el estilo de liderazgo. “Te obliga a ser un gran líder, alguien que inspire un sentido de responsabilidad compartida, ya que el mando y control va a dejar de funcionar. Los líderes van a tener que capacitar a sus equipos estableciendo unas expectativas justas para el equipo, el trabajador y la empresa”.

Desarrollar el talento con el estilo de liderazgo adecuado para dirigir a un equipo de teletrabajo es esencial para el éxito. Es posible que en su plantilla ya existan personas con estas habilidades, pero debe apoyar el trabajo de más directivos para que se conviertan en expertos en gestionar a un equipo de trabajo que se encuentre lejos.

Aunque las personas nacidas en la época de explosión de la natalidad, conocida como “baby boom”, han tenido tiempo de desarrollar sus aptitudes de liderazgo, los directivos más jóvenes pueden tener más experiencia en la gestión de teletrabajadores. Según un artículo de la CNBC, tres cuartos (un 74 %) de los directivos millenials y de la generación Z cuentan en sus equipos con miembros que trabajan una gran parte del tiempo a distancia, mientras que en la generación del “baby boom” este porcentaje solo alcanza el 58 %. No obstante, todos los líderes han de adaptarse a la gestión de los teletrabajadores, ya que se prevé que, en Estados Unidos, el 73 % de todos los equipos incorpore empleados de este tipo para 2028.

Los teletrabajadores suelen tener la sensación de que están trabajando todo el tiempo, así que los directivos deben animarlos a desconectar. Esto puede resultar complicado cuando se tiene la oficina en casa. “A veces, saber cuándo alejarse del teclado es difícil sin ese periodo de separación que suponen los desplazamientos, un periodo que implica la transición del trabajo a casa, y los directivos que gestionan teletrabajadores tienen que animarlos a buscar un equilibrio entre la vida personal y la laboral”, explica Caldwell, directivo de The Hackett Group.

Conviene que los directivos hagan saber a las personas que trabajan desde casa la importancia del equilibrio entre la vida personal y la laboral. Deben decirles que está bien dividir la jornada laboral y parar para hacer cosas que les gusten, o para cuidar de su familia o la comunidad. Asimismo, deben dar ejemplo respetando los límites entre el trabajo y la vida personal, con acciones como limitar la comunicación por email al horario de trabajo.

Un equipo unido en la distancia

Para que se sientan parte del equipo, es importante establecer una comunicación rutinaria entre los directivos, los directores de recursos humanos y los teletrabajadores. Los miembros de la plantilla que trabajen desde casa deben recibir informes de progreso y comentarios periódicos, y sus logros se deben compartir con el resto de la empresa.

Es fundamental mantener involucrados a los empleados que se quedan en casa fomentando la comunicación constante. El 80 % de la plantilla de Harvest, una empresa que suministra software para la gestión del tiempo, trabaja a distancia. El equipo virtual, compuesto por 55 personas, requiere que sus interacciones se centren en lo esencial. “Como no estamos juntos en la misma habitación, tenemos que reflexionar bien antes de comunicarnos (principalmente por escrito). Así, el proceso de toma de decisiones es más premeditado y, en consecuencia, el producto es mejor”, tal y como se puede leer en la página web de la empresa, que promueve la política del “trabajo sin fronteras”.

Las empresas tienen que invertir en tecnologías tales como programas de videoconferencia y Slack para contribuir a que los teletrabajadores se mantengan conectados a la cultura de la empresa cuando no ven a los compañeros en persona. A diferencia de los que acuden a la oficina, estos empleados no tienen interacciones informales en las pausas para el café, donde se intercambia información.

“Al usar herramientas como Webex o Skype, hay que comprobar que todo el mundo tenga encendida la cámara de vídeo”, señala Caldwell. “Cuando vemos a las personas, podemos evaluar su lenguaje corporal; el resultado es una comunicación más personal y eficaz”. Las conversaciones por email y chat se pueden malinterpretar y carecen de las sutilezas de la comunicación cara a cara. Además, la cámara web anima a los teletrabajadores a vestirse como si estuvieran en la oficina y los disuade de ponerse a hacer otra tarea al mismo tiempo.